چند هفته پیش ، اخبار در فضای فرهنگی ایران منتشر شد که می تواند مورد توجه بسیاری از فعالان و مدیریت فرهنگی باشد: مهدی فیروزان پس از سالها مدیریت در موسسه شهر کتاب ، علی جعفر آبادی را جایگزین کرد. این تغییر ظاهراً یک حرکت مدیریتی ساده بود ، اما در واقع فرصتی برای تجدید نظر در رابطه بین دو مفهوم کلیدی در مدیریت ، به ویژه مدیریت فرهنگی در ایران امروز ایجاد کرد: ثبات و جوانی در مدیریت.
مهدی فیروزان قبل از مدیریت کتاب ، تجربیات مدیریتی متنوعی در زمینه فرهنگ و رسانه داشت. علاوه بر سوابق حرفه ای ، وی از خانواده ای مشهور آمده است که دیدگاه و درک خانواده خود را از اقدامات عمومی بنا نهاده است به گونه ای که بعداً کار خود را در زمینه انتشار و خواندن فرهنگ شکل داد. فیروزان سابقه کار در مؤسسات فرهنگی و رسانه ای ، از جمله مدیریت نشریات سوره و مؤسسات فرهنگی مربوط به آموزش و نشر را داشت و از این طریق ، وی تجربه عملی گسترده ای در مدیریت پروژه های فرهنگی و شبکه سازی در بین فعالان کتاب و انتشار کسب کرد. این ترکیب از تجربه شخصی ، خانوادگی و حرفه ای ، Firoozan را به عنوان یک مدیر خوب و مشهور در زمینه فرهنگی ایران تبدیل کرد.
با توجه به موقعیت اصلی فیروزان در شهر کتاب ، تاریخ طولانی و اعتبار اجتماعی وی می توانست به دلیل نگرانی دیگر در دفتر بماند. مدیریت وی نه تنها ثبات و انسجام سازمانی را به همراه داشت ، بلکه اعتماد به نفس فرهنگ و مخاطبان را نیز به دست آورد. بنابراین ، تصمیم به تغییر خود ناخودآگاه مدیر توسط خودش ، علاوه بر معنویت معنوی او ، که به نظر می رسد صرفاً به دلیل نیاز به نوآوری و جوانی ساخته شده است ، نشانگر لزوم ترکیب تجربه و انرژی جدید برای هدایت نهادهای فرهنگی است. مدیرعامل که می توانست سالها به تنهایی نشسته باشد ، مانند بسیاری از مدیرانی که نه مدیریت و نه مدیریت دارند.
Firoozan بیش از دو دهه مدیریت در زمینه فرهنگی چهره ای تلفیقی بوده است. کسی که توانست شهر را به یکی از مهمترین مؤسسات فرهنگی در ایران تبدیل کند. در مقابل ، جعفر آبادی به عنوان نسل جوان وارد صحنه شد. نسلی که انتظارات جدید و انرژی مختلفی را به همراه دارد. البته ، در معرفی دکتر جعفرآبادی ، این جوانان مشهور و مشهور است که از شهر کتاب از توسعه تا غیم تقامی سفر کرده است و یکی از کارشناسان در زمینه آموزش است. اما سوال اصلی این است: آیا جوانی در مدیریت فرهنگی در تضاد با ضرورت ثبات مدیریت است یا می تواند این دو مکمل باشد؟
برای پاسخ به این سؤال ، باید به تئوری های معتبر مدیریت و سازمان مراجعه کنیم. تئوری سطح بالای مدیریت [۱]آنها می گویند که خصوصیات فردی و جمع آوری مدیران ارشد مانند سن ، تحصیلات ، ارزش ها و تجربیات مستقیماً بر تصمیمات استراتژیک تأثیر می گذارد و تغییر در تیم برتر می تواند کل مسیر سازمان را تغییر دهد. بنابراین ، ورود یک مدیر جوان لزوماً به معنای تغییر رویکرد و ارزش ها است و می تواند تأثیرات عمده و عمده ای داشته باشد. یکی از اساسی ترین دوگانه در یادگیری سازمانی معرفی شده: بهره برداری از توانایی های تلفیقی و همزمان کشف فرصت های جدید[۲]بشر هر سازمان باید این دو را متعادل کند. ثبات مدیریت ، بهره برداری و جوانی ، اکتشاف را تقویت می کند.
یافته های تحقیقاتی بیشماری در جوامع مختلف در مورد سن ، ثبات و عملکرد سازمان نشان داده است که هرچه سن مدیر عامل بیشتر باشد ، تمایل وی به خطر کمتری خواهد داشت. تحقیقات نشان می دهد که مدیران جوانتر به احتمال زیاد به سرمایه گذاری های نوآورانه و پروژه های پرخطر روی می آورند. در مقابل ، مدیران مسن به دلیل نگرانی در مورد حفظ سرمایه نمادین و کاهش افق زمان حرفه ای و البته تعدادی از متخصصان در الگوی “چرخه تصدی” محتاط تر می شوند.[۳] مدیرعامل در سالهای اولیه با یادگیری سریع و انرژی زیاد معرفی می شود ، در اواسط دوره مؤثر است و در سالهای استراتژیک در سالهای پایانی در معرض دید قرار می گیرد. بنابراین ثبات ، اگر طولانی مدت و بدون تغییر باشد ، می تواند به “سوار قدیمی روی زین” تبدیل شود. آنها نشان دادند که سن و تنوع تجربی در تیم مدیریت بالاتر احتمال تغییر استراتژیک را افزایش می دهد. تحقیقات بعدی نیز بر این امر تأکید کرده است: یک ترکیب تیم از سن یک نفر مهمتر است.
نسبت ثبات مدیریت و جوانی / ثبات = بهره برداری / yourthing = اکتشاف
برای یافتن رابطه بین این دو ، باید چند مؤلفه مهم در نظر گرفته شود. ثبات مدیریت بستر حافظه سازمانی و کیفیت اجرایی است. در حالی که جوانی یک موتور نوآوری و اکتشاف است. اگر آنها در ترکیب مناسب باشند ، این دو تعادل حیاتی ایجاد می کنند.
البته مسئله اصلی در اینجا “نوع” ثبات است. ثبات استاتیک (طولانی ، بدون تغییر) اغلب منجر به رکود می شود. اما ثبات پویایی ، که با تزریق استعدادهای جدید و بازسازی دوره ای همراه است ، بهترین نتیجه را به دست می آورد. و شاید نکته این است که تیمی را درک کنیم که از فردیت مهمتر باشد. باید گفت که سن و تجربه مدیرعامل به تنهایی تعیین کننده نیست. حضور همزمان مدیران باتجربه و مدیران جوان در یک تیم ، بر اساس فرآیندهای سازنده برای حل و فصل مناقشه ، می تواند کیفیت تصمیم گیری و مقاومت سازمان را افزایش دهد.
پیامدهای مربوط به مدیریت فرهنگی: نمونه شهر
تغییر اخیر در مدیریت شهر نمونه ای از نمونه ای از این بحث است. مهدی فیروزان با مدیریت پایدار خود توانست این موسسه را به یک برند فرهنگی معتبر تبدیل کند. اما سؤال این است: در دوره ای که نیاز به نوآوری ، دیجیتالی شدن و تعامل گسترده تر با نسل های جوان مخاطب وجود دارد ، آیا می تواند تغییر در یک مدیر جوان فرصتی برای کشف باشد؟
از دیدگاه تئوری های مدیریتی ، این تغییر می تواند معنی داشته باشد: ثبات سابق شهر حافظه و سرمایه اجتماعی این موسسه را فراهم کرده است و جوانی فعلی می تواند موتور نوآوری دیجیتال ، رویدادهای فرهنگی مدرن و نسل جدید باشد.
خطر احتمالی این است که اگر جوانی بدون توجه به سرمایه قبلاً انباشته شده اتفاق بیفتد ، پیوند سازمان با حافظه فرهنگی آن تضعیف می شود. بنابراین ، رابطه مناسب بین این دو ، در جغرافیای مدیریت شهری و فرهنگی ایران ، ایجاد “ثبات پویا” است: استفاده از تجربیات نسل قبلی به همراه فرصت هایی برای مدیران جوان.
پیامدهای سیاسی برای نهادهای ایرانی
تعویض لایه: مؤسسات فرهنگی باید یک سیستم جانشینی را طراحی کنند تا مدیران جوان بتوانند در کنار مدیران تلفیقی رشد کنند.
ویندوز موضوع: مدت زمان تصدی باید دارای یک جدول زمانی معقول (به عنوان مثال 2-5 سال) باشد تا پرش های استراتژیک رخ دهد.
تنوع سنی هدفمند: ترکیب تیم های ارشد باید به گونه ای باشد که هم مدیران با تجربه و هم جوان حضور داشته باشند.
تکثیر سبد سرمایه گذاری فرهنگی: پروژه های تثبیت شده برای مدیران با تجربه و پروژه های نوآورانه تحت مدیریت مدیران جوان ارائه می شود.
ارزیابی مرحله آژانس: شاخص های ارزیابی باید متناسب با دوره تصدی باشد.
تجربه شهر کتاب نشان می دهد که جوانی و ثبات مدیریت یک دوگانگی کاذب است. اگر فیروزان نمادی از ثبات و حافظه سازمانی بود ، جعفر آبادی می تواند نمادی از نوآوری و انرژی جدید باشد. نکته مهم این است که هیچکدام از آنها به تنهایی کافی نیستند و سازمان ها به ثبات پویا نیاز دارند: ثبات که نوآوری و نوآوری را می دهد که مبتنی بر شانه های تجربه است.
به عبارت دیگر ، در قانون و مدیریت فرهنگی ایران ، آینده یکی از این دو است. آنچه باید از تغییر در شهر کتاب آموخته شود این است که بهترین مسیر نه “از بین بردن” ثبات به نفع جوانی است و نه “نادیده گرفتن” جوانان برای حفظ ثبات ، بلکه یک طراحی نهادی است که این دو را به نسبت متعادل و تکمیلی سوق می دهد ، زیرا فیروزان همچنان رئیس و مشاور ارشد خانواده است.
[۱] نظریه اچلون های فوقانی
[۲] کاوش در مقابل استثمار
[۳] چرخه تصدی
*محمد رضا لابیب ، محقق در زمینه مطالعات گفتگو و دبیر علمی باشگاه فکر
1
منبع: www.khabaronline.ir
