دوست داریم از مسئولان دروغ بشنویم / جامعه به اعتماد به نفس کاذب پاداش مثبت می دهد / اشتباهات فقط با انتقاد کاهش می یابد

تقریباً هر جنگی که می‌بینید، و بسیاری از درگیری‌ها، ناشی از اعتماد کاذب است… رهبران به دلیل اعتماد بیش از حد انتخاب می‌شوند. ما رهبری را با قاطعیت مرتبط می‌دانیم. این تصور از رهبری افراد را مجبور می کند که سریع تصمیم بگیرند تا مردد دیده نشوند.

گروه فکر: بخشی از دروغگویی سیاستمداران از آنجا ناشی می شود که ما مردم علاقه مندیم در موقعیت های مختلف از جمله انتخابات به ما وعده های دروغ بدهند. گفته گوبلز که دروغ هر چه بزرگتر باشد، بیشتر مورد استقبال قرار می گیرد، از همین جا سرچشمه می گیرد. به نقل از خبرگزاری اخبار آنلایندر این راستا، دانیل کانمن، روانشناس برجسته و برنده جایزه نوبل اقتصاد، با تحقیقات منحصر به فرد خود در زمینه روانشناسی شناختی و تصمیم گیری انقلابی در درک ما ایجاد کرد. او در مصاحبه ای که ویدئوی آن در یوتیوب منتشر شده است، تاکید می کند که «جامعه به اعتماد به نفس کاذب پاداش می دهد، ما می خواهیم رهبران ما بیش از حد اعتماد به نفس داشته باشند. اگر آنها حقیقت را در مورد عدم اطمینان به ما می گفتند، ما آنها را به نفع سایر رهبران کنار می گذاشتیم. کسانی که این تصور را ایجاد می کنند که می دانند چه کار می کنند. ما اعتماد به نفس کاذب می خواهیم. ما آن را حفظ و حمایت می کنیم. و بسیاری وجود دارد. “گاهی اوقات فاجعه آمیز است.”

کانمن ادامه می‌دهد: «تقریباً هر جنگی که می‌بینید، و بسیاری از درگیری‌ها، ناشی از اعتماد به نفس کاذب است. این یکی از اصولی است که اگر قرار است مردم با پرتاب سکه زیاد قمار کنند و تا ۱۰۰ دلار باخت بمانند، باز هم پیشنهاد قمار بالای ۲۰۰ دلار را می پذیرند. برخی از راه ها به طرز مضحکی ریسک گریز هستند. بنابراین این افراد ضرر می کنند و متحمل ضرر می شوند. شما باید بین دیدگاه فرد و دیدگاه جامعه تمایز قائل شوید. من فکر می کنم شاید برای جامعه خوب باشد که کارآفرینان خوش بین زیادی داشته باشد. کسانی که فکر می کنند موفق خواهند شد، اما بیشترشان شکست می خورند. و اکثر آنها واقعاً امکانات را نمی دانند. این درست نیست که آنها امکانات را می دانند و با کمال میل ریسک را می پذیرند. اما احتمالا بسیاری از آنها امکانات را نمی دانند. از دیدگاه برخی افراد، خوش بینی مداوم خوب نیست. خوش بینی یک کارآفرین شاید چیز خوبی باشد زیرا باعث می شود که پشتکار داشته باشد. می دانیم که خوش بین بودن در برخی شرایط مفید است. اما همیشه در تصمیم گیری مفید نیست.”

کانمن در مصاحبه ای با مدیران دفتر مک کینزی در بروکسل درباره قدرت و خطرات شهود برای مدیران ارشد بحث کرد. کانمن در این مصاحبه سایت پرسه منتشر شده در پاسخ به این سوال که مدیران چه زمانی می توانند به دل خود اعتماد کنند؟ او می گوید: در برخی شرایط باید به شهود خود اعتماد کنید. وقتی برای تصمیم گیری تحت فشار هستید، باید از شهود خود پیروی کنید. اما نظر کلی من این است که شهود خود را ساده نگیرید. اعتماد به نفس کاذب منبع قدرتمندی از توهمات است، و بیشتر کیفیت و انسجام داستانی است که می توانید ایجاد کنید که داستان را تعیین می کند، نه اعتبار آن. “اگر مردم بتوانند یک داستان ساده و منسجم خلق کنند، بدون در نظر گرفتن اینکه چقدر بر اساس واقعیت است، احساس اعتماد به نفس خواهند داشت.”

وی در پاسخ به این سوال که آیا شهود تحت شرایط خاص قابل اعتمادتر است؟ او گفت: من بیشتر مراقب شهود متخصصان هستم، به جز زمانی که آنها با چیزی که قبلاً بارها با آن مواجه شده اند روبرو شده اند. به عنوان مثال، جراحان بسیاری از جراحی های خاص را انجام می دهند و یاد می گیرند که با چه مشکلاتی مواجه خواهند شد. اما وقتی مشکلات منحصر به فرد یا تقریباً منحصر به فرد هستند، من به شهود کمتر از گری اعتماد دارم. یکی از مشکلات کارشناسی این است که افراد در برخی زمینه ها تخصص دارند و در برخی دیگر نه. بنابراین، کارشناسان دقیقاً نمی دانند که مرزهای تخصص آنها کجاست.

کانمن ادامه داد: در تصمیمات استراتژیک، من واقعاً نگران اعتماد کاذب هستم. اغلب جنبه های کاملی برای مشکل وجود دارد که نمی توانید آنها را ببینید. به عنوان مثال، آیا آنچه را که رقبا ممکن است انجام دهند نادیده بگیرم؟ یک مدیر ممکن است شهود بسیار قوی در مورد وعده یک محصول خاص داشته باشد، صرف نظر از این احتمال که یک رقیب در حال توسعه همان محصول باشد. من اضافه می کنم که مدیران برای به دست آوردن اعتماد به نفس کاذب به موفقیت زیادی نیاز ندارند. برخی که به خاطر موفقیت های بزرگ شهرت دارند، در واقع فقط ریسک هایی را پذیرفته اند که افراد منطقی نمی پذیرند.»

این برنده جایزه نوبل اقتصاد در پاسخ به این سوال که “آیا برای رهبران، فرآیندهای انتخاب به نفع کسانی است که شانس می‌آورند و ریسک می‌کنند، نه به نفع خردمندان؟” او می گوید: «این یکی از خطرات واقعی انتخاب رهبر در بسیاری از سازمان ها است. رهبران به دلیل اعتماد بیش از حد انتخاب می شوند. ما رهبری را با قاطعیت مرتبط می‌دانیم. این تصور از رهبری افراد را مجبور می کند که سریع تصمیم بگیرند تا مردد دیده نشوند..

کهنمن با اشاره به اینکه وقتی یک مدیر تصمیم استراتژیک مهمی می گیرد، چه مواردی را باید در چک لیست قرار دهد ادامه داد. او می گوید: “در مورد کیفیت و استقلال اطلاعات می پرسم. آیا اطلاعات از چندین منبع می آید یا فقط یک منبع به روش های مختلف بازگو می شود؟ آیا تفکر گروهی امکان پذیر است؟ آیا رهبر نظری دارد که به نظر می رسد بر دیگران تأثیر می گذارد؟ من می خواهم بدانید که هر عدد از کجا آمده است و سعی کنید تا حد امکان اجماع گروهی را به تاخیر بیندازید. تجزیه مشکلات و حفظ استقلال قضاوت ها به کاهش همبستگی خطاهای قضاوت کمک می کند.“

او در مورد خطاهای همبسته می گوید: “البته. یک آزمایش کلاسیک وجود دارد که در آن از مردم می خواهید تعداد سکه ها را در یک شیشه شفاف تخمین بزنند. وقتی افراد به طور مستقل این کار را انجام می دهند، به طور متوسط، دقت قضاوت با تعداد تخمین ها افزایش می یابد. اما اگر افراد تخمین‌هایی را از یکدیگر می‌شنوند، شخص اول بر شخص دوم تأثیر می‌گذارد، و این همان چیزی است که من آن را خطای همبستگی می‌نامم -با فرض اینکه همه اعضا تمام مطالب پیش‌زمینه را بخوانند-اما غیرعادی نیست که هر کسی نتیجه‌گیری‌های خود را ابتدا روی یک تکه کاغذ بنویسد قضاوت.”

کانمن فراتر از چک لیست ها، توصیه او این است که «تا آنجا که ممکن است شهود را کنار بگذارید. به عنوان مثال خرید را در نظر بگیرید. در نهایت، به یک عدد می رسد. هزینه شرکت مورد نظر شما چقدر خواهد بود؟ اگر اعداد خاصی را خیلی زود به دست آورید، به آنها تکیه می کنید و به آنها اعتبار زیادی می دهید. تکالیف خود را تا آنجا که ممکن است انجام دهید تا هنگام تصمیم گیری برای جمع آوری اطلاعات، شهود به اندازه کافی آگاه شود. این مرحله کاملا ضروری است. اگر با یک فرضیه شروع می‌کنید و قصد جمع‌آوری داده‌ها را دارید، مطمئن شوید که فرآیند سیستماتیک است و داده‌ها از کیفیت بالایی برخوردار هستند. این باید نسبتاً سریع انجام شود. من اضافه می کنم که اگر سازمان پاسخی را که رهبر می خواهد بداند، آزمایش فرضیه می تواند کاملاً آلوده شود. “شما می خواهید این امکان را برای مردم ایجاد کنید که در اوایل بازی، قبل از اینکه کل دستگاه به آن متعهد شود، یک ایده بد را کشف کنند.”

کانمن در پاسخ به این سوال که چقدر خوشبین است ادامه می دهد آیا مردم می توانند خود را از شر تعصب خلاص کنند؟ او می گوید: «من واقعاً خوشبین نیستم. بیشتر تصمیم گیرندگان به شهود خود اعتماد دارند زیرا فکر می کنند وضعیت را به وضوح می بینند. شک به شهود خود تمرین خاصی است. به نظر من تقریباً تنها راه برای یادگیری چگونگی رهایی از تعصب، یادگیری انتقاد از دیگران است. من این را “شایعة آموزشی” می نامم. اگر بتوانیم عباراتی مانند “تکیه” را از طریق مطالعات اشتباه به زبان سازمان ها وارد کنیم و در نتیجه نشخوار فکری در مورد تصمیم گیری را ترویج کنیم، مردم می توانند با دقت بیشتری در مورد اشتباهات دیگران صحبت کنند. واضح است. آنها می دانند که هر رویکردی که اتخاذ کنند، قضاوت آنها را زیر سوال می برد. آنها خواه کاملاً آگاه باشند یا نه، واقعاً نمی خواهند تصمیمات و انتخاب هایشان زیر سؤال رود.»

کانمن در پایان به این سوال پاسخ داد «مدیران ارشد می خواهند تصمیمات خوبی بگیرند. حرف آخر یا توصیه ای برایشان دارید؟» می گوید: «توصیه من این است که کیفیت جلسات را بالا ببرند. این موضوع از نظر استراتژیک به بهبود کیفیت تصمیم گیری کمک می کند. مردم زمان زیادی را در جلسات می گذرانند. شما می خواهید جلسات کوتاه باشد. مردم باید اطلاعات زیادی داشته باشند و شما می خواهید اشتباهات را برطرف کنیدچیزی که من را نگران می کند تمایل به حذف افرادی است که با شما مخالف هستند در جلسات. عدم تحمل چالش بسیار زیاد است. به عنوان یک رهبر، می‌توانید چیزهای درستی بگویید، مثلاً همه باید نظرات خود را به اشتراک بگذارند. اما مردم برای انجام این کار بسیار باهوش هستند زیرا خطرناک است. بنابراین، وقتی مردم ایده‌ای را مطرح می‌کنند که برای شما به‌عنوان یک رهبر بی‌معنی است، به جای اینکه بپرسید چه مشکلی با آن‌ها وجود دارد، باید کنجکاو باشید که چرا آنها چنین موضعی را اتخاذ می‌کنند. “وقتی مردم اظهارات غیرمحبوب می کنند، کنجکاوی نیروی ضد تحقیر است.”

216216

کد خبر 1953850